Когда проект пора закрывать, становится понятнее не в момент усталости, а тогда, когда у компании есть данные: расходы, доходы, динамика клиентов, загрузка команды и честное понимание, зачем этот проект существует в системе бизнеса.
В работе я часто наблюдаю похожую ситуацию. Проект, отдельное направление в бизнесе или даже сама компания уже давно не дают тех результатов, на которые возлагались надежды. Но их продолжают тянуть, дотировать, поддерживать и вкладывать в них ресурсы.
Казалось бы, уже есть данные или хотя бы устойчивое ощущение, что что-то идет не так. Но решение все равно откладывается.
Почему так происходит? И как принять решение о закрытии без лишних эмоций и потерь? Давайте разбираться.
Когда есть данные, решение принимать проще
Если в компании ведется управленческий учет, есть бюджетирование и понятные цифры, на которые можно опираться, решение принимается быстрее. Руководитель видит, закрывать ли направление, менять ли его формат или пока продолжать работу.
Иногда речь действительно не о закрытии, а о пересборке. Можно перенаправить проект, что-то добавить, что-то убрать, изменить формат, целевую аудиторию или способ продвижения. Не всегда нужно сразу схлопывать направление полностью. Иногда достаточно реформации.
Но часто бывает иначе: данных нет, и компания работает по ощущениям, привычке, эмоциям или привязанности к проекту. Тогда у руководителя нет основания для взвешенного решения. И бизнес начинает жить в режиме: «вроде жалко закрывать, но и результата нет».
О рисках такой модели мы уже писали в материале «Бизнес без цифр: где предприниматели теряют деньги из-за решений “на ощущениях”». Когда управленческие решения принимаются без данных, ошибка может долго оставаться незаметной и постепенно съедать ресурсы всей компании.
Когда пора задуматься о закрытии
Есть несколько ситуаций, которые стоит воспринимать как управленческий сигнал.
Первый случай: решение устарело. На рынке появились более современные, конкурентные и интересные предложения. Клиентам ваш продукт уже не так интересен, он потерял уникальность, а у конкурентов появились новые технологии, каналы доставки или форматы сервиса. Это не всегда означает, что проект нужно закрывать немедленно, но точно означает, что на него пора посмотреть внимательно.
Второй случай: проект не масштабируется. Клиентов мало, направление остается локальным, еле окупается или приносит убыток. Если при этом нет понятной перспективы роста, стоит честно задать вопрос: зачем компания продолжает вкладывать туда ресурсы?
Третий случай: финансовые показатели не сходятся. Проект не приносит дохода или не окупает того, сколько на самом деле стоит его содержание. Здесь важно именно «на самом деле»: не по ощущениям, не по выручке, не по общему потоку денег, а с учетом всех затрат.
Почему важно считать по-честному
Посчитать проект по-честному значит учесть все расходы, которые компания вкладывает в его содержание.
Приходишь в компанию, у нее много разных направлений. Начинаешь считать экономику по каждому и видишь: часть направлений убыточна. Они держатся за счет других, более прибыльных. Но из-за того, что деньги «переливаются» внутри бизнеса, сильные направления тоже не могут развиваться нормально.
Получается средняя температура по больнице: прибыльные проекты недофинансированы, убыточные продолжают забирать ресурсы, а компания в целом теряет управляемость.
Так происходит, когда предприниматели не считают накладные расходы, не распределяют общие затраты между направлениями, не понимают стоимость содержания каждого проекта. Подходы к расчетам могут быть разными, но сам расчет нужен обязательно. Иначе из-за одного непросчитанного участка страдает весь бизнес.
То же самое касается доходов. Компания может не считать, сколько стоит привлечение клиента для конкретного продукта. Все расходы на рекламу, продажи и сопровождение оказываются «в одной корзине». А если мы хотим управлять продуктами и направлениями, их нужно считать отдельно: бюджет, показатели, стоимость клиента, доходность, план выхода на окупаемость.
Только тогда появляется возможность планировать деятельность и принимать решение о трансформации, перезапуске или закрытии.
Почему сложно расставаться с проектом
Кроме отсутствия данных, есть еще психологическая сложность. Сложно расставаться с тем, во что уже вложено много усилий, времени и денег. К проекту привыкают. Он может нравиться собственнику или топ-менеджерам, откликаться их интересам, быть связанным с амбициями или прежними надеждами.
Был у меня такой разговор. Я спрашиваю: «Почему вы продолжаете вкладывать в это направление, если уже собрали данные и видите, что оно убыточное?» Ответ: «Мы столько в него вложили, жалко бросить».
В управлении важно отделять привязанность от данных. Вложенные деньги уже не вернуть самим фактом продолжения проекта. Если направление не работает и у него нет понятного плана выхода на результат, новые вложения могут только увеличить потери.
Иногда более сильное управленческое решение — не продолжать из жалости, а создать отдельный проект под названием «закрытие направления».
Закрытие тоже должно быть проектом
У меня был опыт, когда собственник банка принял решение закрыть шесть филиалов. Проработав год, мы поняли, что сделать их прибыльными не получится. Эксперимент оказался неуспешным. Несмотря на уже вложенные инвестиции, компания посчитала: лучше зафиксировать убытки и закрыть проект, чем продолжать его содержать.
Но закрытие не происходит само по себе. Это отдельный проект, который занимает время и требует управления.
Любое закрытие затрагивает людей, клиентов, ресурсы, территорию, если это офлайн-бизнес, и административные процессы. Нужно понять, что делать с командой, куда направить клиентов, как закрыть обязательства, какие документы оформить, какие действия провести с налоговой, лицензиями, патентами или договорами.
Даже из закрытия проекта можно получить пользу. Например, заранее подготовить для клиентов новое направление, предложить альтернативный продукт, передать часть клиентов партнерам и получить комиссию за лиды. Но для этого закрытие должно быть управляемым, а не стихийным.
Очень часто бизнес не рассматривает закрытие проекта, направления или компании как отдельный управленческий процесс. Все пускают на самотек, потому что кажется: ресурсов нет, сложно, потом как-нибудь само разрулится.
Но чаще всего само не разруливается. Проект продолжает съедать деньги, время и внимание. В нынешних условиях содержать убыточные подразделения без ясного смысла — слишком дорогая роскошь.
Что проверить перед решением о закрытии проекта:
- есть ли отдельная экономика по направлению;
- учтены ли прямые, косвенные и накладные расходы;
- понятно ли, сколько стоит привлечение клиента именно в этом проекте;
- есть ли реалистичный финансовый план выхода на окупаемость;
- не является ли проект лидогенерацией для других, прибыльных направлений;
- что произойдет с клиентами, командой и обязательствами при закрытии;
- кто отвечает за план закрытия и в какие сроки он должен быть выполнен.
Почему убыточное направление демотивирует команду
Тянуть убыточное подразделение — это плохой сигнал не только для финансовой модели, но и для команды.
Сотрудники видят, что вкладывают силы туда, где нет прибыли и понятного результата. Они понимают, что ресурсы уходят, а оснований для роста дохода, премий или развития становится меньше. Это демотивирует.
Если подразделение долгое время убыточно и при этом нет финансового плана, как вывести его на окупаемость, стоит задуматься. Не обязательно сразу закрывать, но точно нужно принимать управленческое решение: трансформировать, ограничить, перезапустить или завершить.
Здесь закрытие проекта связано с более широкой темой управления изменениями. Команда легче принимает сложные решения, когда понимает их логику, видит данные и не живет в неопределенности.
Когда убыток может быть оправдан
Есть важный нюанс. Не каждое убыточное направление нужно закрывать.
Иногда оно является лидогенерацией для других подразделений, где компания действительно зарабатывает. Например, консультация сама по себе может быть убыточной. Но если после нее клиент покупает годовую программу, более дорогой продукт или долгосрочное сопровождение, тогда консультация становится частью воронки продаж.
В этом случае мы рассматриваем проект как вложение в клиента. Но все равно должны понимать, для чего оставляем его в таком виде и сколько нам стоит этот клиент.
То же самое бывает с обслуживающими функциями. Бухгалтерия, логистика, упаковка, производство или административная поддержка могут не быть прибыльными сами по себе. Но они обеспечивают работу системы. Их задача не приносить прямую прибыль, а поддерживать бизнес-процессы.
Поэтому вопрос не только в том, убыточно направление или нет. Вопрос в том, какую роль оно играет в общей системе бизнеса.
Главное — видеть систему целиком
Главное для руководителя — владеть цифрами и видеть всю систему бизнеса целиком. Понимать, как одно подразделение связано с другим, как одно направление влияет на другое, где проект приносит прямую прибыль, а где обслуживает другие процессы.
Тогда можно принимать взвешенные решения без привязки к формуле «мы привыкли» или «жалко бросить».
Иногда бизнесу нужно не закрытие, а изменение модели. Подробнее об этом можно прочитать в статье «Когда и зачем менять бизнес-модель компании». Но если проект давно не работает, не масштабируется и не имеет понятного плана выхода на результат, его завершение может быть не поражением, а способом сохранить ресурсы для того, что действительно имеет перспективу.
Закрытие проекта, направления или бизнеса — это не эмоциональный отказ от прошлого опыта. Это управленческое решение. Его можно спланировать, провести аккуратно и даже использовать как точку для следующего этапа развития.
