Если вы наняли сильного продавца, а продажи не выросли, не всегда стоит сразу искать ошибку в человеке. В B2B-продажах результат часто зависит не только от опыта менеджера, но и от того, есть ли у компании понятный рынок, продуктовая ценность, поддержка экспертов и сама система продаж.
Представьте себе такую ситуацию. Компания несколько месяцев ищет руководителя отдела продаж или просто сильного продавца. Рассматривают людей с опытом в отрасли, хорошими связями и крупными сделками за плечами.
Наконец подходящий кандидат найден. На собеседовании он уверенно рассказывает о прежних результатах, понимает специфику рынка и предлагает разумный план первых действий. Все довольны, и новый сотрудник выходит на работу.
Проходит несколько месяцев. Активность в продажах действительно становится больше. В CRM-системе, если она есть, отражается больше контактов, встреч и коммерческих предложений. Но сделок как не было, так и нет. И в голову собственника закрадывается очевидная мысль: «Кажется, опять не того наняли… продавать не умеет».
Возможно, так и есть. Хорошее резюме не гарантирует хороших результатов работы. Но прежде чем возобновлять поиск, стоит разобраться, что именно компания поручила новому сотруднику.
Нередко от него ждут, что он сам найдет перспективный рынок, привлечет клиентов, объяснит ценность продукта, организует переговоры и закроет сделки. Все это называется одним словом — «продажи», хотя по факту это несколько разных функций, которые не стоило бы совмещать в одном человеке.
Результаты продаж формируются в системе
При выборе кандидата собственники смотрят на результаты: сколько он продавал, с какими клиентами работал, насколько сложные сделки закрывал. Но не всегда обращают внимание на то, в каких условиях эти результаты были получены.
На прежнем месте продавец мог работать с известным брендом и понятным продуктом. Маркетинг приводил заинтересованных клиентов, технические специалисты помогали готовить предложения, а руководитель подключался к ключевым переговорам. У компании уже были отзывы, успешные проекты и накопленная база контактов.
Продавец хорошо выполнял свою работу, но его результат создавался при участии многих людей.
В новой компании все может быть иначе. О ней мало знают на рынке, входящих обращений мало, ценность продукта каждый сотрудник объясняет по-своему, а технические специалисты заняты текущими проектами. При этом от нового продавца ждут прежних объемов, словно вместе с ним в штат перешли репутация бывшего работодателя, поток клиентов и вся команда поддержки.
Это не означает, что достижения кандидата ничего не говорят о его способностях. Они говорят, что человек умеет продавать в определенной системе. Вопрос в том, насколько новая система похожа на прежнюю и что произойдет, если значительной части привычной поддержки в ней нет.
Если до этого продажи годами держались на первом лице компании, важно сначала понять, что именно собственник делал внутри сделки. Об этом подробнее в материале «Продажи держатся на собственнике: как перестать быть единственным человеком, который умеет продавать».
Продавец не заменяет грамотный маркетинг
Предположим, собственник говорит: «Нам нужен человек, который возьмет продажи на себя». Но вскоре выясняется, что в компании нет ясного ответа, кому следует продавать в первую очередь и почему клиент должен выбрать именно нас.
Не определены основные аргументы, нет устойчивого способа выходить на новых заказчиков, а каждая сделка строится заново.
Новый сотрудник должен сначала во всем этом разобраться. Затем ему предстоит подготовить материалы, найти клиентов, договориться об участии технических специалистов, провести встречи и получить выручку. Компания ищет продавца, а на деле ждет, что он сначала придумает, кому и как продавать, а потом сам же воплотит свой замысел.
Опытный человек способен многое сделать. Однако основные решения о продукте, цене и выборе клиентов по-прежнему принимает собственник. Получается странная конструкция: продавец отвечает за выручку, но не может изменить условия, от которых она зависит.
Если компания предлагает решение слишком широкому кругу клиентов, одной активностью это не исправить. Если покупатель не видит достаточной причины менять привычный способ работы, настойчивость тоже не поможет. Хороший продавец может заметить эти затруднения и предложить изменения, но он не всегда вправе принять их самостоятельно.
В этом месте продажи тесно связаны с проверкой спроса: важно понять не только, кому продукт нравится, а кто действительно готов покупать и при каких условиях. Похожую логику мы разбирали в статье «Проверка спроса до запуска: почему всем нравится, но никто не покупает».
Продавцам нужны полномочия
В небольших и средних B2B-компаниях продажи часто долго держатся на собственнике. Он знает клиентов, понимает продукт и умеет связать его технические возможности с задачами конкретного бизнеса. Заказчики доверяют ему как человеку, который лично отвечает за обещания компании.
Когда появляется наемный продавец, собственник рассчитывает освободиться от этой работы. Но сама передача редко происходит полностью.
Важные клиенты по-прежнему хотят говорить с первым лицом. Сложные вопросы лучше всех объясняет основатель. Цену и особые условия согласовывают с ним. Иногда после его подключения полностью меняются состав решения и коммерческое предложение.
Формально сделку ведет продавец, но на каждом важном этапе он ждет участия человека, который уже считает продажи переданными. Собственнику такая зависимость кажется признаком слабости сотрудника: хороший продавец, по его мнению, должен справляться сам.
В сложных B2B-сделках один человек и не должен заменять всю компанию. Продавец ведет переговоры, удерживает договоренности и понимает, кого еще нужно вовлечь. Технический специалист объясняет устройство решения, руководитель продукта уточняет возможности доработки, собственник подтверждает особые условия и принимает решения, выходящие за обычные рамки.
Трудности начинаются, когда эти роли существуют только по факту. Никто заранее не договорился, на каком этапе и для чего подключается каждый участник. Продавец вынужден каждый раз добиваться помощи вручную, а задержки и несогласованность в итоге записывают на его счет.
Первые месяцы не всегда можно оценивать по выручке
Если цикл сложной сделки занимает полгода, странно оценивать нового продавца только по сумме договоров через два или три месяца. За это время он может успеть разобраться в продукте, выйти на подходящие компании и начать переговоры.
Но клиенту еще предстоит обосновать бюджет, привлечь технических специалистов, пройти закупочные процедуры и согласовать договор.
Разумеется, длинный цикл не означает, что первые месяцы нужно просто ждать. Уже в этот период видно, встречается ли продавец с подходящими клиентами и переходят ли переговоры от общего интереса к конкретным договоренностям.
Если сделки месяцами остаются на одном месте, сотрудник должен понимать, почему это происходит и что он собирается делать дальше.
CRM в такой ситуации полезна только тогда, когда отражает не просто активность, а качество движения сделки: кто принимает решение, какой следующий шаг согласован, почему клиент сомневается и что должно измениться. Иначе она создает видимость работы, как и любые инструменты автоматизации без ясной логики продаж. Подробнее об этом мы писали в материале «ИИ в продажах: где помогает, а где создает видимость работы».
Когда проблема все-таки в продавце
Несовершенная система не оправдывает любую работу сотрудника. Можно долго объяснять отсутствие продаж сложным продуктом, слабым маркетингом, неготовностью рынка или вмешательством собственника. Поэтому после проверки условий нужно посмотреть и на самого человека.
Если продавец не готовится к встречам, теряет договоренности, избегает сложных разговоров и не умеет объяснить, почему остановилась каждая значимая сделка, дело уже не только в системе.
Опытный сотрудник не обязан сразу приносить крупную выручку, но по его действиям должно быть видно, что он понимает клиентов, учится и последовательно продвигает переговоры.
Проблема возникает, когда компания начинает с обвинения человека и на нем же заканчивает. Продавца увольняют, нанимают следующего и передают ему те же размытые ожидания, ту же зависимость от собственника и тот же продукт, ценность которого приходится формулировать заново на каждой встрече.
После нескольких таких попыток собственник обычно приходит к одному из двух выводов: хороших продавцов на рынке нет или этот продукт способен продавать только он сам.
Оба вывода могут скрывать одну и ту же причину: компания так и не разобралась, что именно происходит между первым контактом с клиентом и подписанием договора и кто отвечает за каждый участок этой работы.
Что проверить, прежде чем снова искать продавца
Перед новым наймом полезно ответить на несколько вопросов:
- кому компания продает в первую очередь и почему именно этим клиентам;
- какую ценность продукта должен уметь объяснить продавец;
- какие материалы, кейсы и расчеты помогают клиенту принять решение;
- кто подключается к сложной сделке и на каком этапе;
- какие решения продавец может принимать сам, а какие остаются за собственником;
- по каким промежуточным признакам компания оценивает работу в первые месяцы;
- что в CRM считается реальным движением сделки, а не просто активностью.
Поэтому вопрос «того ли человека мы наняли?» остается необходимым. Но задавать его стоит после другого: что именно компания дала продавцу кроме плана выручки?
Иногда ответ подтверждает, что сотрудник действительно не справляется. А иногда показывает, что ожидания были нереалистичны и компания искала человека, который в одиночку заменит всю систему продаж.
