Портрет покупателя часто кажется предпринимателю чем-то очевидным: «я знаю, для кого мой продукт». Но именно здесь многие ошибаются еще до старта бизнеса — и потом не понимают, почему идея нравится, а продажи не идут.
Почему уверенность в знании своего клиента часто оказывается иллюзией. И как это препятствует успешным продажам.
В декабре 2001 года журнал Time представил статью о революционном изобретении. Стив Джобс, как сообщалось в этой статье, считал его столь же значимым событием, как и появление персональных компьютеров. А венчурный инвестор Джон Дорр, один из первых инвесторов Amazon, назвал изобретение «возможно даже более значимым, чем интернет».
Речь идет о Segway — двухколесном транспортном средстве для езды стоя за счет переноса центра тяжести собственного тела. Технология работала безупречно. У Segway было все: финансовая поддержка, широкий резонанс в СМИ и одобрение людей, которые изменили технологический ландшафт.
Но не было четкого понимания целевого покупателя. Точнее, в голове изобретателя оно было, но, как позже выяснилось, совсем не соответствовало реальности. Компания рассчитывала продавать по 500 тысяч сигвеев в год, однако за двадцать лет удалось реализовать лишь около 140 тысяч — всего 1,4% от первоначального плана. В 2020 году оригинальный Segway был снят с производства. Сегодня под тем же названием продаются совершенно другие продукты для другой целевой аудитории.
Ошибаются не только начинающие
Ошибку в портрете покупателя принято считать уделом начинающих предпринимателей — тех, кто запускает первый бизнес без опыта и проверяет идею «на коленке». Однако история Segway — это не пример стартапа, лишенного финансирования. Напротив, это был продукт, получивший инвестиции в размере 90 миллионов долларов и поддержку ведущих технологических умов мира, с амбициозными планами по радикальному изменению структуры городов.
Такие ошибки не зависят от размера компании или опыта команды. Они возникают там, где гипотеза в собственной голове принимается за аксиому, не требующую доказательств. Когда вопрос «кто мой клиент?» вообще не задается, потому что кажется, что ответ очевиден.
«Мои клиенты — молодые мамы», «мои клиенты — малый бизнес», «мои клиенты — все, кому нужна здоровая еда». Звучит как ответ, но это не ответ, а категория, обобщенная до потери определенности.
Симптомы неверного понимания покупателя появляются сразу после запуска бизнеса. Непонятно, где искать клиентов, — и вот мы ищем везде, пытаясь нащупать, где же «выстрелит». Непонятно, что говорить, — и на сайте появляется много слов сразу обо всем, которые никого не цепляют. Команда пытается продавать одним, а в реальности покупают другие. Повторить удачную продажу осознанно — так, чтобы было понятно «что мы сделали, чтобы у нас купили», — не получается.
В этот момент предприниматели обычно думают, что дали мало рекламы. Или не там. Или цена слишком велика. Или продукт недостаточно хорош. Но ответ куда проще: это все про отсутствие понимания своего клиента и того, что происходит в его жизни прямо сейчас.
20 лет продаж не тем клиентам
Вернемся к Segway.
Видение его основателя Дина Кеймана было глобальным. Он считал ходьбу устаревшим способом передвижения. Как с появлением автомобиля с улиц исчезли лошади, так и с появлением Segway, по мнению Дина, должны были исчезнуть пешеходы. В его картине мира покупателем сигвеев был буквально каждый, кто до сих пор передвигается на своих двоих. То есть все население планеты.
Остановимся на минуту и отметим для себя: определение «все люди» не означает, что продукт реально нужен всем. Оно означает, что нет ясности — кому конкретно продавать. Дин Кейман, подобно многим тысячам других предпринимателей, был убежден в ценности своего продукта и в том, что «хороший продукт продает себя сам».
Запуск был построен на двух параллельных стратегиях. Первая заключалась в привлечении государственных и корпоративных покупателей: почтовых служб, полиции, FedEx, складов. Они должны были создать видимость массового использования сигвеев и убедить обычных потребителей. Вторая стратегия была направлена на самих потребителей, которые, как утверждал Кейман, «не понимают, что им нужен Segway, до тех пор, пока не попробуют его в действии».
Обе стратегии провалились. Почтальонам устройство показалось неудобным, так как езда на нем требовала использования обеих рук. Для охраны крупных объектов не хватило ресурса зарядки — велосипед в этом смысле давал большую мобильность. FedEx отклонил предложение, а почтовая служба США приобрела сорок единиц для тестирования, но впоследствии тоже отказалась. Одним словом, клиенты в очередь не выстроились.
В итоге реальными покупателями оказались туристические компании и лишь немногие энтузиасты — та аудитория, которая не входила в первоначальный план и не могла гарантировать желаемые объемы продаж. Бренд выжил, но ценой полного отказа от первоначального продукта и первоначального покупателя. Но это уже другая история.
Частые ошибки в понимании целевого клиента
Понимание целевого клиента может быть искажено по-разному. Каждый из этих подходов на первый взгляд кажется логичным, именно поэтому они так часто встречаются.
«Я сам свой целевой клиент». Изобретатель Segway мечтал с удобством передвигаться по городу и спроектировал продукт для себя. Это довольно частая ситуация и типичная ловушка. Даже если предприниматель сам испытал проблему и хорошо ее знает, его нельзя автоматически считать целевым клиентом. Потому что, в отличие от большинства потенциальных покупателей, он уже осознал проблему, нашел решение и готов за него платить.
«Мои клиенты — все, кому это нужно». На первый взгляд, широкая аудитория — это большой рынок, и это хорошо. Но на практике это означает, что непонятно, к кому конкретно обращаться, как формулировать сообщения и какие обещания давать. И это плохая стратегия: когда целишься во всех, не попадаешь ни в кого.
Портрет составлен по опросу знакомых. В этом случае предприниматель проводит несколько интервью — со знакомыми или знакомыми знакомых. Одним словом, с теми, кто откликнулся, нашел для этого время и проявил интерес. И на этом основании делает вывод об интересе к продукту.
Даже если опустить тот факт, что несколько человек — это мало для статистики, такие интервью обычно не позволяют сделать обоснованные выводы о целевом клиенте. Люди, охотно обсуждающие проблему, — это не случайная выборка будущих покупателей. Это люди с высокой осознанностью проблемы, свободным временем и, к тому же, с лояльным отношением к конкретному предпринимателю. Реальный покупатель может быть совсем другим.
Портрет, «списанный» с конкурентов. Логика проста: зачем начинать с чистого листа, если можно воспользоваться опытом других? Но снаружи мы видим лишь «витрину» — рекламные материалы, статьи на сайте, посты в соцсетях. Кто реально платит и почему, знает только конкурент.
Представьте себе ситуацию: предприниматель, увидев очередь у соседней кофейни, решает открыть свою. Казалось бы, понятно, что его целевой клиент — молодые люди, которые любят кофе. Новая кофейня открывается в похожем месте, с похожим меню и ценами. Но с клиентами туго, народу приходит мало.
Позже выясняется, что очередь у конкурента состоит из сотрудников соседнего офисного центра, где нет нормальной кухни, а желание выпить кофе в девять утра есть. Они охотно заглянут в кофейню по соседству, но не пойдут пить кофе за три квартала от офиса.
Как составить портрет покупателя
Рабочий портрет целевого клиента отвечает не на вопрос «кому это в принципе нужно», а на вопрос «что произошло в жизни этого человека или компании, что они готовы купить именно сейчас».
Показательная история произошла с платежным сервисом PayPal. Сегодня это один из крупнейших сервисов онлайн-платежей в мире. Им пользуются для переводов денег, оплаты в интернет-магазинах и расчетов между людьми в разных странах. Но начиналось все совсем с другого продукта и другой аудитории.
В конце 1990-х PayPal создавался как инструмент для криптографических платежей между карманными компьютерами — небольшими устройствами-органайзерами, которые были тогда в ходу. Целевыми покупателями считались технари, энтузиасты цифровой безопасности и ранние последователи новых гаджетов.
Продажи шли медленно, пока в один прекрасный день аналитики не заметили, что значительная часть клиентов приходила с торговой платформы eBay. Пользователи eBay активно использовали PayPal для денежных переводов, потому что удобного способа платить в интернете тогда просто не существовало.
На этот тип покупателя и сделали ставку. В 2002 году eBay купил PayPal за 1,5 миллиарда долларов.
Реальный покупатель не всегда тот, о ком мы думаем. Иногда его можно обнаружить благодаря маркетинговым исследованиям, а иногда он сам себя проявляет — через свое поведение и использование продукта. И если предприниматель хочет действительно хорошо продавать, ему стоит освоить методы глубокого анализа своего покупателя — как на старте бизнеса, так и в ходе продаж.
5 вопросов для портрета покупателя
Чтобы составить портрет своего целевого покупателя, ответьте на пять вопросов:
- В каких ситуациях возможно использование продукта и какую проблему покупателя он решает?
- Что изменилось в жизни или работе покупателя, что проблема стала острой именно сейчас?
- Как он уже пробовал решать проблему и почему это не помогло?
- Что будет, если он ничего не сделает, и насколько это его беспокоит?
- Кто еще влияет на его решение о покупке?
Если на эти вопросы нет ответа, вам будет сложно выстраивать продажи: для внятной стратегии попросту не хватит данных.
Что бывает, если анализ проведен недостаточно глубоко
В течение двадцати лет Segway пытался найти своих покупателей среди неподходящей аудитории. Стоило изменить понимание целевого клиента — и бренд смог развиваться уже через другие продукты и для другой аудитории.
PayPal не смог добиться больших продаж, пока не определил, кто на самом деле готов оплачивать его услуги. В результате компания превратилась в одного из крупнейших финансовых сервисов глобального масштаба.
Обе истории объединяет одно: бизнес работал, продажи были, но система не складывалась до тех пор, пока компания не разобралась, кто на самом деле покупает и при каких обстоятельствах.
Ошибка в понимании покупателя не убивает бизнес сразу. Она делает его хронически неэффективным. Продукт, реклама, каналы продаж, ценовая политика — все это строится с поправкой на воображаемого человека, которого в реальности не существует. Либо такой человек есть, но принимает решение совсем иначе.
Продажи идут, но с трудом. Воронка работает, но хуже, чем должна бы. Маркетинг дает результат, но непредсказуемо. Возникает ощущение, что чего-то не хватает, только непонятно чего именно.
Именно поэтому успех в бизнесе так часто объясняют везением. Когда предприниматель точно понимает своего покупателя, его решения выглядят со стороны как интуиция или удача. Но за этим, как правило, стоит не случайность, а точное знание: кто покупает, при каких обстоятельствах и почему именно сейчас.
В двух словах о главном
Портрет покупателя — это не обобщенное описание, кому нужен наш продукт. Это описание, из которого понятно: кто, когда и в какой ситуации действительно готов покупать.
Именно здесь чаще всего ошибаются и начинающие предприниматели, и опытные команды с большими бюджетами. Разница только в масштабе последствий.
Каждое из типичных заблуждений возникает по одной-единственной причине: вместо ситуации описывается общая характеристика группы людей.
Задайте себе пять вопросов. Пропишите ответы на них и подтвердите их через интервью с потенциальными клиентами. Пока это не сделано, вы по-прежнему оперируете обобщенными понятиями, которые никак не помогают продавать.
