Договоренности и сроки нарушаются, задачи выполняются «спустя рукава», инициативность и заинтересованность у новичков куда-то улетучиваются после 2-3 месяцев работы. Знакомая история?
Возможно, вы объясняете происходящее тем, что на рынке труда не осталось “нормальных” кадров. Может, даже всерьез задумываетесь о том, чтобы бросить все к чертям, уехать в горы и стать тибетским монахом, ведь это точно будет проще, чем заставить наемных сотрудников выдавать те результаты, которые вам нужны. Не так ли?
Тибет – место, конечно, красивое, но есть и другие варианты решения проблемы. Например, попробовать “перезагрузить” отношения с командой, научившись влиять на эмоции своих сотрудников. Ведь чтобы команда искренне захотела “играть” за вас и ваш бизнес, ей нужно нечто большее, чем просто деньги. Не верите? Вот вам доказательства.
Почему зарплаты недостаточно, чтобы люди показывали результат?
Конкурентоспособность бизнеса, его витальность и потенциал к масштабированию напрямую зависят от того, насколько сотрудники готовы вкладываться в общее дело временем, интеллектом и прочими ресурсами. И тут многие руководители сталкиваются с жестокой реальностью – оказывается, денег недостаточно, чтобы люди «горели» на работе.
Договоренности и сроки нарушаются, задачи выполняются «спустя рукава», инициативность и заинтересованность куда-то улетучиваются после 2-3 месяцев работы.
Лично знаю предпринимателя, который столкнувшись с подобной ситуацией, трижды увольнял и заново нанимал команду, считая, что он просто раз за разом ошибался в людях при найме. Вскоре он уловил некую закономерность в отношениях со своими сотрудниками: на старте они показывали высокую вовлеченность на работе, однако затем “сдувались”, несмотря на хорошие финансовые условия и интересные задачи, которые предлагала компания. Когда происходит нечто подобное, самое время задуматься, не являются ли методы управления бизнес-лидера сами по себе демотивирующими?
Этот феномен хорошо описывает Теория Герцберга, выведенная еще в конце 1950-х годов:
✔ Условия труда (уровень зарплаты, обустроенность рабочего места) + мотивирующие факторы = рост производительности.
✔ Условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект.
Что же это за “мотивирующие” факторы такие, без которых команда очень быстро “сдувается” даже при хорошей зарплате?
Речь идет о нематериальной мотивации, которая стимулирует сотрудников вкладываться в свое дело эмоционально и делать даже больше, чем прописано в должностной инструкции. То есть еще в 50-х гг. корпоративный мир взял на вооружение тот факт, что через управление эмоциональной атмосферой в команде лидер имеет реальную возможность влиять на ее производительность. Однако через какие действия происходит такое управление и какую роль в этом процессе играет EQ лидера? Попробуем разобраться.
Как эмоциональный интеллект руководителя влияет на его способность управлять мотивацией команды?
Несмотря на то, что Теория Герцберга была выведена более полувека назад, в наши дни она не утратила актуальность. В 2020 г. компания Wrike провела исследования, пытаясь выяснить, от чего зависит уровень вовлеченности сотрудников? Согласно статистическим данным, только 19% респондентов главным вовлекающим мотиватором для себя обозначили “справделивую оплату за свой труд”. То есть деньги не входят даже в ТОП-5 причин выкладываться на работе.
Зато в этот ТОП причин входят такие мотиваторы, как:
✔развивающая обратная связь от руководителя;
✔признание заслуг и достижений сотрудника;
✔возможность разделять ответственность, влиять на процесс принятия решений;
✔ощущение сопричастности к целям и миссии компании и т. п.
Именно такие, на первый взгляд, простые человеческие факторы формируют у сотрудников эмоциональную привязанность к лидеру, с которым они работают, желание проявить себя, чтобы в отместку получить подтверждение своей значимости для команды.
Ради справедливости стоит отметить, что нематериальные мотиваторы – не являются панацеей от всех бед. Это точечный инструмент вовлечения, который хорошо работает, если его применять в нужное время, в нужном месте, в нужном объеме. Соблюдение подобного баланса практически невозможно без наличия развитого эмоционального интеллекта у руководителя.
Как понять, что пришло время развивать эмоциональный интеллект?
Когда EQ лидера недостаточно чувствителен, его отношения с командой развиваются по одному из следующих сценариев.
Сценарий №1. Лидер постоянно “накачивает” сотрудников высокими идеями, всевозможными “бонусами” и поощрениями. В какой-то момент поощрений становится так много, что команда перестает реагировать – как следствие, эмоциональная вовлеченность падает. Руководитель сетует на “неблагодарных” сотрудников, а дальше либо отменяет “плюшки”, либо ищет новые методы стимуляции, ибо старыми уже никого не удивишь.
Сценарий №2. Руководитель считает, что он платит людям деньги и этого достаточно для того, чтобы они хорошо работали на длинной дистанции, а также для того, чтобы не роптали, когда начальник чрезмерно раздражителен, повышает голос, никак не отмечает достижения сотрудников и т.д. Такой руководитель искренне не понимает, почему сотрудники увольняются один за другим, ведь зарплату он платит вовремя? Люди в команде, в свою очередь, достаточно быстро понимают: что бы они не делали, этого никто не отметит ни материально, ни эмоционально. На этом “запал” гаснет: сотрудники либо работают спустя рукава, либо уходят в другую компанию.
Знакома хотя бы одна из описанных ситуаций? Если ответ да, пришло время задуматься о том, как развить у себя навык точечно управлять вовлеченностью сотрудников через эмоции. И процесс этот начинается с прокачки эмоционального интеллекта у самого лидера.
Как прокачать эмоциональный интеллект?
Эмоциональное лидерство последние лет десять – мейнстрим, поэтому рынок предлагает бизнесу большой выбор инструментов для развития EQ: онлайн-курсы, персональные наставничества, тренинги, книги, психотерапия и т.д.
Выбирая инструмент для развития эмоционального интеллекта, стоит ознакомиться со структурой и форматом предстоящей работы, а также обратить внимание на уровень квалификации того, кто станет вашим “проводником” в этом процессе. Если не учесть базовые принципы развития EQ, в лучшем случае от пройденной программы результата не будет, в худшем случае – вы сформируете нерабочие взгляды и стратегии, которые будут еще больше тормозить вас в отношениях с командой.
Принцип №1. Начинаем с себя. Если человек не умеет распознавать свои эмоции и мотивы поведения, он вряд ли сможет понять другого человека. Поэтому сначала учимся управлять собой, затем – командой. По другому не работает.
Принцип №2. Нет плохих или хороших эмоций. Если специалист, с которым вы развиваете EQ, предлагает жестко подавлять определенные эмоции, потому что они вам “мешают”, лучше закончить с ним работу как можно быстрее. Эмоции – это важная сигнальная система. Игнорируя или подавляя какую-либо эмоцию, вы лишаете себя целого пласта информации о себе или о своем собеседнике. EQ не подразумевает подавление. Он подразумевает понимание истинной причины ваших реакций или реакций собеседника, что дает возможность мягко и быстро решать внутренние и внешние противоречия.
Принцип №3. Психология – это наука, которой нужно учиться. Для того, чтобы работать с человеческими эмоциями, у тренера/коуча и тем более психолога должно быть за плечами длительно обучение одному из подходов психотерапии. Если спикер не имеет комплексного представления о том, как работает человеческая психика, он вряд ли будет понимать, как привести вас к результату.
Принцип №4. Личная работа. Умение обращаться со своими эмоциями крепко завязано на предыдущем жизненном опыте человека. Если в прошлом бизнес-лидер столкнулся с ненормативным воспитанием, пережил травматический опыт или в данный момент переживает личностный кризис, это влияет на способность управлять своими эмоциями, вплоть до утраты возможности распознавать некоторые из них. Именно поэтому в большинстве случаев прохождение короткого группового тренинга или онлайн-курса не даст желаемого эффекта. Как минимум, должна быть возможность в рамках такого курса или за его пределами работать 1-на-1 со специалистом в одном из терапевтических подходов.
В заключение хотелось бы сказать, что развитие эмоционального интеллекта – это не вопрос нескольких дней и даже не вопрос нескольких месяцев. Однако инвестиции в развитие этого навыка стоят того. Ведь умение распознавать свои и чужие эмоции – это, по сути, умение видеть реальность и людей такими, каковы они есть. Руководитель, обладающий подобным умением, принимает более удачные решения, в том числе кадровые, и получает лучшие результаты. Видеть результат своей работы – разве не к этому стремится бизнес-лидер в конечном итоге?
автор
Евгения Орловская
Бизнес-психолог, клинический психолог
