Развивать команду или менять людей — вопрос, с которым рано или поздно сталкивается почти каждый руководитель. В работе с людьми, как и в жизни, часто встречаются крайности. Одни руководители живут по принципу «вечного поиска»: им кажется, что где-то там, за горизонтом, обязательно найдется идеальный сотрудник — мотивированный, инициативный, с горящими глазами и руками, растущими из правильного места.
В одной компании, где мне довелось работать, торговый представитель в среднем задерживался на три месяца. Представляете? Это даже не испытательный срок, а скорее «тур по вакансии». Люди не успевали адаптироваться, понять, где находится кухня и как зовут коллегу из соседнего отдела, как их уже провожали на выход.
Такой подход похож на попытку собрать пазл из деталей от разных коробок: картинка не складывается, а затраты растут.
Постоянная смена персонала не дает сформироваться корпоративной культуре, а компания постепенно превращается в проходной двор. Но самое интересное — это экономика процесса. Смена одного сотрудника — это не только зарплата рекрутера и время руководителя на интервью. Это еще и часы обучения, административные расходы, упущенная прибыль из-за ошибок новичка и потерянные контракты.
В итоге компания просто выбрасывает деньги в окно, а потом начинает все заново. Как говорится, сжигать мосты — дорогое удовольствие.
Другая крайность — «культ своих»
Есть и противоположная история. Некоторые руководители уверены: раз человек с компанией с нуля, пережил все кризисы и знает, где лежит степлер, значит, он обязательно станет отличным менеджером.
Но не каждый сильный специалист мечтает и способен стать руководителем.
Очень часто новоиспеченный начальник продолжает делать все сам: «я сделаю быстрее», «я сделаю лучше». В итоге он вязнет в рутине, не доверяет подчиненным, не умеет делегировать и не может завоевать авторитет. Команда не развивается, процессы буксуют, а результат напоминает корабль с дырявым парусом: вроде плывет, но медленно и не туда.
Что делать руководителю
Главное — не метаться между крайностями, а строить систему.
В первую очередь стоит растить лидеров. Для этого нужна четкая модель управленческих компетенций: кого компания хочет видеть на руководящих позициях, какие качества там действительно важны, как оценивать потенциал сотрудников.
Важно готовить преемников заранее:
- обучать;
- делегировать ответственность;
- давать шанс проявить себя;
- смотреть, как человек справляется не только с задачами, но и с людьми.
Но и приглашать «свежую кровь» тоже не нужно бояться. Иногда взгляд со стороны дает компании новый импульс, новые решения и помогает выйти из замкнутого круга привычных действий.
При этом важно помнить: даже опытному руководителю нужна адаптация. Нельзя просто пересадить орхидею из одного горшка в другой и ждать мгновенного цветения.
Вывод
В HR нет универсальных рецептов, но есть проверенные принципы: системность, развитие людей и грамотный баланс между своими и новыми.
Только в этом случае команда перестает быть просто набором сотрудников и становится настоящим экипажем, готовым проходить через любые штормы бизнеса.
