Стратегическая роль HR в большинстве компаний до сих пор недооценена. HR часто воспринимают как сервисную функцию: нанять людей, оформить документы, провести обучение, организовать корпоратив. Это всё полезные задачи, но к стратегии компании они имеют довольно слабое отношение. Хотя на практике почти любая стратегия бизнеса упирается в один очень простой вопрос: кто именно будет её реализовывать.

Стратегия обычно формулируется в цифрах рынка:

• открыть 100 магазинов;
• выйти в новые регионы;
• занять долю рынка;
• удвоить продажи.

Но реализуется она всегда в других единицах:

• директора;
• продавцы;
• руководители подразделений;
• менеджеры по продажам.

Если компания не понимает, откуда возьмутся эти люди, стратегия довольно быстро превращается в красивую презентацию.

Почему так? Очень просто. Вы можете дать рекламу за один день. Перенастроить производство за неделю. Но подходящих людей — особенно продавцов, топ-менеджеров, ведущих инженеров, лидеров продуктов — вы будете искать, проверять и «воспитывать» как минимум полгода. И это если с первого раза угадаете.

Я довольно рано столкнулся с этим на практике.

Когда стратегия оказывается HR-задачей

В 2010 году я работал директором по организационному развитию сети фитнес-клубов Alex Fitness.

Компания планировала быстро развернуть сеть по всей стране. В грубом расчёте речь шла примерно о 300 клубах. Клубы можно было открывать практически в каждом крупном городе. Узкое место было не в продукте и даже не в поиске помещений — проблема была в людях.

Представьте себе: в России было около 2000 фитнес-клубов. Из них примерно в 500 был профессиональный управляющий.

Иными словами, на весь рынок было примерно 500 человек, которые в принципе умели управлять фитнес-клубами. Не все из них были бы готовы поменять место работы, не все подошли бы нам. Большинство предпочли бы работать в премиум-сегменте, а не в массовом. А нам нужно было открыть ещё 300 клубов примерно по всей стране.

А рынок не производит управленцев с такой скоростью.

В этот момент становится ясно, что компании нужна стратегия создания управленцев.

Фабрика управленцев

Первое, что пришлось сделать, — пересмотреть саму роль директора клуба.

Если искать на рынке «идеальных» управленцев, способных самостоятельно принимать решения и по продажам, и по тренажёрному залу, и по персоналу, и по экономике, то масштабирование просто остановится. Поэтому роль директора клуба нужно было упростить и стандартизировать.

Мы разобрали управление клубом на понятные элементы, стандартизовали ключевые процессы и сделали так, чтобы на эту роль можно было взять хоть тренера с каким-никаким опытом в зале, хоть управляющего парикмахерской.

Следующим шагом стала система быстрого отбора и подготовки. По сути, внутри компании появилась фабрика управленцев:

• массовый отбор кандидатов;
• дистанционное обучение;
• проверка работоспособности;
• стажировки и быстрый ввод в должность.

Именно эта система в итоге стала инфраструктурой стратегии.

Но задача HR значительно шире

Однако даже это — только часть картины.

Когда говорят о стратегической роли HR, часто думают только о найме людей. На самом деле круг задач гораздо шире.

Например, именно HR во многом отвечает на такие стратегические вопросы.

Как будет устроена организационная структура компании

Какие роли вообще существуют, как распределена ответственность, сколько уровней управления нужно бизнесу.

Как обеспечить производительность труда

Какие процессы должны быть стандартизированы, какие компетенции критичны, где нужны сильные специалисты, а где — воспроизводимые роли.

Где нужно дробить операции до мелких элементов, а где, наоборот, объединять. Например, один специалист клининга только моет пол, другой — только протирает зеркала, и как результат они работают намного быстрее. Или водитель фуры делает мелкий ремонт сам, не вызывая специалистов за тридевять земель.

Как формируется управленческая команда

Кто занимает ключевые позиции и за счёт чего компания может быстро заменить или усилить этих людей.

Какова репутация компании на рынке труда

Может ли компания привлекать сильных специалистов или ей приходится брать тех, кто остался, либо переплачивать.

Какие роли на рынке дефицитны

И если рынок не производит нужных специалистов — как их выращивать внутри компании.

Все эти вопросы напрямую влияют на то, сможет ли стратегия вообще работать.

Особенно это видно в кризис

В периоды роста рынков многие из этих вещей можно не замечать. Но в кризис значение HR резко возрастает — «отлив показывает, кто купался без трусов».

Когда рынок начинает падать, компании приходится:

• быстро менять организационную структуру;
• сокращать фонд оплаты труда вслед за падением оборота;
• перераспределять роли, чтобы сохранить управляемость.

Компания способна пережить такие периоды только в том случае, если к моменту кризиса у неё уже есть:

• лояльные и компетентные люди на ключевых позициях;
• понятная система ролей и ответственности;
• нормальная репутация на рынке труда;
• понимание, какие позиции можно быстро закрыть, а какие — нет.

Иначе любая серьёзная турбулентность превращается в управленческий коллапс.

Стратегия — это всегда стратегия людей

Поэтому сильный HR — это не про корпоративы и не про оформление документов.

Сильный HR — это способность компании ответить на несколько очень практических вопросов:

• кто будет реализовывать стратегию;
• как компания может быстро подготовить этих людей;
• как устроена организационная структура и что произойдёт с ней сначала при падении, например, в два раза за полгода, а потом на выходе из кризиса — при росте в два-три раза за год.

Если на эти вопросы нет системного ответа, стратегия — красивая мечта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

автор

Тимофей Левицкий
Управляющий партнер консалтингового центра
Орг. консультант, модератор, бизнес-тренер
Выполнил более 500 проектов в области организационного развития, в том числе, комплексные проекты по трансформации и масштабированию бизнеса.
Автор канала на Ютьюб