Стратегическая сессия в бизнесе до сих пор воспринимается по-разному. Одни считают её полезным инструментом управления: возможностью остановиться, посмотреть на компанию целиком и договориться о будущем. Другие воспринимают её как декоративное мероприятие — разговоры, презентации и документ, который через месяц никто не открывает. «Всё равно ведь мы не переубедим Х», «всё равно ведь всё придумает только Y, а остальные только прикрывают свои… спины», «всё равно ведь ничего никогда не идёт по плану», «в России живём» и т. д.
Оба взгляда часто основаны на реальном опыте. Стратегические сессии действительно иногда превращаются в формальность. Но в своей рабочей форме это один из самых полезных инструментов управления компанией — особенно в моменты, когда бизнес начинает сталкиваться с высокой неопределённостью и внутренними противоречиями.
Когда компании начинают говорить о стратегии
Разговор о стратегии обычно начинается не тогда, когда всё спокойно, а когда у лидеров «щёлкает»: либо «мы идём в пропасть», либо «о, кажется, я придумал, как захватить мир».
А иногда всё условно нормально. Бизнес работает, продажи идут, сотрудники заняты делом. Но внутри накапливается ощущение, что мы больше не единое целое. Руководители начинают расходиться во взглядах на приоритеты и всё больше проявлять цинизм: «шеф пошумит и успокоится — у него таких идей восемь штук на дню».
Рынок изменился, а компания действует по прежней логике. В этот момент становится ясно, что обычные совещания уже не помогают. Они решают операционные вопросы, но не позволяют посмотреть на бизнес целиком. Стратегическая сессия как раз и создаёт пространство для такого разговора.
Задача стратегической сессии — не в том, чтобы «написать документ»
Многие представляют стратегическую сессию как способ создать стратегию компании в виде документа. На практике документ редко является главной ценностью.
Главная ценность — это согласие. Согласие управленческой команды о бизнесе как о системе: что делаем, что не делаем, кто отвечает.
В обычной работе каждый руководитель видит только свою часть реальности: коммерция смотрит на рынок и продажи, производство — на загрузку и процессы, продукт — на развитие решений, HR — на людей и структуру. Эти картины собираются в одно целое именно на стратегической сессии.
Ощущение, что «мы делаем не то»
Иногда стратегические разговоры начинаются с очень простой фразы.
Я хорошо помню один такой момент. В 2002 году я стоял с подносом в очереди в столовой на заводе компании «Мултон» в Петербурге. Я тогда отвечал за внедрение ERP-системы — для компании это был стратегически важный проект. Прямо за мной в очереди стоял финансовый директор Алексей Шняков.
Он сказал фразу, которую я запомнил на всю жизнь:
«Тимофей, мне кажется, мы делаем не то».
Фраза относилась к нашему проекту. И да, проект пришлось переосмыслить.
Но если вдуматься, она описывает и многие другие ситуации. Представьте компанию, которая работает, инвестирует, запускает проекты — и вдруг появляется ощущение, что «мы делаем не то».
Жить с таким ощущением довольно тяжело. И обсуждать его между делом невозможно. В какой-то момент становится понятно, что нужно остановиться и поговорить о компании целиком.
Когда под вопросом оказывается весь бизнес
Есть и другой тип ситуаций, из которых часто вырастают стратегические циклы.
Например, одна инжиниринговая компания начала стратегическую работу с очень прямой формулировки: «Есть ощущение, что вся наша продуктовая линейка может оказаться рынку ненужной в ближайшие пять лет».
Если принять такую гипотезу всерьёз, становится понятно, что времени на раздумья почти нет. Чтобы придумать новые продукты, сформировать гипотезы, проверить их на рынке и довести до масштабного бизнеса, нужны годы.
В такой ситуации стратегическая сессия становится единственным способом договориться о направлении движения компании на длительный горизонт.
Какие решения принимаются на стратегических сессиях
Когда стратегическая работа проходит всерьёз, она приводит к вполне конкретным решениям.
Например, на одной из недавних стратегических сессий наши клиенты приняли решение радикально сократить количество направлений, в которых работает компания, и сосредоточиться на нескольких ключевых линиях бизнеса. Это решение встретило бы серьёзное сопротивление, если бы его просто объявил собственник.
В другой компании стратегическая сессия привела к пересмотру логики планирования. Руководители согласились признать, что рынок входит в фазу падения, и решили планировать год исходя из реалистичного сценария, без «оптимизма».
Иногда решения оказываются ещё более радикальными. Один из наших клиентов на стратегической сессии согласился на сделку по продаже бизнеса. Предложение выглядело неоднозначно и не казалось идеальным. Но если сравнить альтернативы — продолжать бороться на сжимающемся рынке или войти в процесс консолидации отрасли в качестве значимого актива, — второе решение оказалось вполне разумным.
В итоге
Стратегическая сессия — это не корпоративный ритуал и не презентация красивого будущего. Это управленческий инструмент, который позволяет команде временно выйти из операционной работы и честно поговорить о том, что происходит с бизнесом.
Именно такие разговоры помогают компаниям принять решения, которые невозможно принять между делом: отказаться от части направлений, изменить позицию на рынке, пересмотреть планы или выбрать новый путь развития.
В этом смысле стратегическая сессия — это не про документ. Это про момент, когда управленческая команда может остановиться, посмотреть на реальность и договориться о том, куда компания будет двигаться дальше.
автор
Тимофей Левицкий
Управляющий партнер консалтингового центра
Орг. консультант, модератор, бизнес-тренер
Выполнил более 500 проектов в области организационного развития, в том числе, комплексные проекты по трансформации и масштабированию бизнеса.
Автор канала на Ютьюб
